Low Cost Country Sourcing : stratégies d’organisation

Ariba et le Supply Management Institute ont réalisé en mai 2005 l’étude Stratégie européennes de sourcing dans les pays à bas coûts, qui est basée sur les réponses à un questionnaire soumis à 200 entreprises de France, Allemagne, Italie, Espagne et Royaume Uni, de tous les secteurs (agro-alimentaire, industrie lourde, énergie, construction, électronique etc…).

L’étude nous dit que le sourcing fait partie du mouvement de délocalisation des éléments de la chaîne de valeur à travers le monde. Elle prend l’exemple d’une automobile dont le design est fait en Europe, les composants sont sourcés en Chine et l’assemblage en Europe de l’est. Du point de vue historique, le sourcing de l’import (achat de biens et services importés sur le territoire) laisse la place à un sourcing mondial (délocalisation des éléments de la chaîne de valeur). Le processus de sourcing local ne peut pas être reproduit dans les LCC car, par exemple, la main d’œuvre bon marché amène à repenser les produits en augmentant le facteur travail, ce qui a pour effet de diminuer le capital immobilisé et d’augmenter la flexibilité. Il y a quatre phases dans le LCCS. L’habilitation (analyse des dépenses, RH, repenser les processus métiers et le produits) ; la planification (stratégie, gestion capacité, visite chez le fournisseur, contact agence de développement tel UbiFrance) ; l’exécution (IPO ou recours à un tiers) ; l’évaluation (approche TCO, comparaison avec la stratégie de sourcing d’un concurrent). Le sourcing dans les LCC fait diminuer les coûts totaux mais l’impact négatif est sur la qualité, les livraisions.

Elle examine différents points intéressants.

D’abord il y a la distinction entre les dépenses directes (l’achat de biens ou services nécessaires à la fabrication tels les composants ou matériaux) et les dépenses indirectes. Les achats indirects sont moins stratégiques, alors le sourcing de dépenses indirectes sera moins risqué. Mais sourcer des dépenses directes présentent plus d’économies potentielles. Les entreprises françaises du panel de l’étude sourcent en 2005 et continueront de sourcer en 2010 plus en Chine qu’en France. Alors que les entreprises allemandes du panel sourcent plus localement que dans les LCC.

Le LCCS de produit de qualité, standardisé, ou produit à forte présence d’offreurs sont les plus sourcés. Le sourcing de produits matures (problème de livraison) et ceux de haute technologie (problème de cycle de vie court et de propriété intellectuelle) se prêtent mal. Le sourcing de services est limité car par définition un service n’est pas stockable, et en LCC existent des barrières linguistiques et culturelles. La proportion de biens sourcés est dans l’étude 70% supérieure à celle des services. L’électronique, les plastiques/caoutchouc, les transports, métaux, ingénierie, emballage et MRO sont les biens et services les plus sourcées en LCC.

L’étude parle des équipes d’achats transfonctionelles (cross functionnal team). Elle montre que les départements assurance-qualité et R&D sont les plus impliqués dans les équipes d’achats transfonctionnelles, suivi du marketing, des finances et contrôle de gestion, de la fabrication, de la distribution).

Le canal achat est défini comme la connexion au marché spécifique pour le sourcing. En premier lieu vient les achats directs à un fournisseur, puis les achats par une filiale, les achats par une filiale de distribution du fournisseur qui se trouve dans le pays de l’entreprise cliente, l’achat via un tiers (agents, courtiers, sociétés mais leur commission peut venir réduire les écononomies potentielles du LCCS), et enfin un International Purchasing Office (reste peu utilisé car les volume d’achats restent insuffisant pour couvrir les frais de l’IPO par les économies qu’il peut dégager.

Au niveau des risques, au-delà de la qualité, des stocks et des délais ce sont les risques externes qui sont les plus perçus par les entreprises de l’étude : l’instabilité politique, l’inflation, la corruption, les risques monétaires, la propriété intellectuelle.

Au niveau de l’organisation, l’étude recommande l’intégration du directeur des achats au conseil d’administration qui va définir une vision d’entreprise pour les activités de sourcing. La mesure de performance se fait via les Key Performance Indicators (KPI) tel la conformité aux spécifications (qualité), les économies, livraison, délai. L’étude montre que la connaissance des opérations de sourcing de l’entreprise reste limitée malgré la collaboration transfonctionnelle développée, les systèmes d’approvisionnement restent peu connus (ils sont souvent outsourcés).