sourcing et e-sourcing

Vous trouverez en lien la version finale de mon mémoire au format pdf.
MichaelCorcia_Memoire_Sourcing_4eme_annee_2009
Bonne lecture!

Dimanche dernier j’ai visité l’exposition Woodworking machinery and furniture manufacturing equipment au China International Exhibition Center de Pékin. Y était surtout présenté des machines de découpe et de finition de bois d’équipementiers chinois, italiens et allemands. Petit espace réservé à l’aménagement intérieur. Présence des stands d’Alibaba (B2B), China.cn et Discover sources. Toujours très intéressant de voir quels équipements sont utilisés pour produire porte, fenêtres, et diverses décorations en bois.

Je suis en pleine lecture de l’ouvrage « Purchasing and supply chain management » qui me sert à consolider mes connaissances sur le sujet. A bientôt.

Ariba et le Supply Management Institute ont réalisé en mai 2005 l’étude Stratégie européennes de sourcing dans les pays à bas coûts, qui est basée sur les réponses à un questionnaire soumis à 200 entreprises de France, Allemagne, Italie, Espagne et Royaume Uni, de tous les secteurs (agro-alimentaire, industrie lourde, énergie, construction, électronique etc…).

L’étude nous dit que le sourcing fait partie du mouvement de délocalisation des éléments de la chaîne de valeur à travers le monde. Elle prend l’exemple d’une automobile dont le design est fait en Europe, les composants sont sourcés en Chine et l’assemblage en Europe de l’est. Du point de vue historique, le sourcing de l’import (achat de biens et services importés sur le territoire) laisse la place à un sourcing mondial (délocalisation des éléments de la chaîne de valeur). Le processus de sourcing local ne peut pas être reproduit dans les LCC car, par exemple, la main d’œuvre bon marché amène à repenser les produits en augmentant le facteur travail, ce qui a pour effet de diminuer le capital immobilisé et d’augmenter la flexibilité. Il y a quatre phases dans le LCCS. L’habilitation (analyse des dépenses, RH, repenser les processus métiers et le produits) ; la planification (stratégie, gestion capacité, visite chez le fournisseur, contact agence de développement tel UbiFrance) ; l’exécution (IPO ou recours à un tiers) ; l’évaluation (approche TCO, comparaison avec la stratégie de sourcing d’un concurrent). Le sourcing dans les LCC fait diminuer les coûts totaux mais l’impact négatif est sur la qualité, les livraisions.

Elle examine différents points intéressants.

D’abord il y a la distinction entre les dépenses directes (l’achat de biens ou services nécessaires à la fabrication tels les composants ou matériaux) et les dépenses indirectes. Les achats indirects sont moins stratégiques, alors le sourcing de dépenses indirectes sera moins risqué. Mais sourcer des dépenses directes présentent plus d’économies potentielles. Les entreprises françaises du panel de l’étude sourcent en 2005 et continueront de sourcer en 2010 plus en Chine qu’en France. Alors que les entreprises allemandes du panel sourcent plus localement que dans les LCC.

Le LCCS de produit de qualité, standardisé, ou produit à forte présence d’offreurs sont les plus sourcés. Le sourcing de produits matures (problème de livraison) et ceux de haute technologie (problème de cycle de vie court et de propriété intellectuelle) se prêtent mal. Le sourcing de services est limité car par définition un service n’est pas stockable, et en LCC existent des barrières linguistiques et culturelles. La proportion de biens sourcés est dans l’étude 70% supérieure à celle des services. L’électronique, les plastiques/caoutchouc, les transports, métaux, ingénierie, emballage et MRO sont les biens et services les plus sourcées en LCC.

L’étude parle des équipes d’achats transfonctionelles (cross functionnal team). Elle montre que les départements assurance-qualité et R&D sont les plus impliqués dans les équipes d’achats transfonctionnelles, suivi du marketing, des finances et contrôle de gestion, de la fabrication, de la distribution).

Le canal achat est défini comme la connexion au marché spécifique pour le sourcing. En premier lieu vient les achats directs à un fournisseur, puis les achats par une filiale, les achats par une filiale de distribution du fournisseur qui se trouve dans le pays de l’entreprise cliente, l’achat via un tiers (agents, courtiers, sociétés mais leur commission peut venir réduire les écononomies potentielles du LCCS), et enfin un International Purchasing Office (reste peu utilisé car les volume d’achats restent insuffisant pour couvrir les frais de l’IPO par les économies qu’il peut dégager.

Au niveau des risques, au-delà de la qualité, des stocks et des délais ce sont les risques externes qui sont les plus perçus par les entreprises de l’étude : l’instabilité politique, l’inflation, la corruption, les risques monétaires, la propriété intellectuelle.

Au niveau de l’organisation, l’étude recommande l’intégration du directeur des achats au conseil d’administration qui va définir une vision d’entreprise pour les activités de sourcing. La mesure de performance se fait via les Key Performance Indicators (KPI) tel la conformité aux spécifications (qualité), les économies, livraison, délai. L’étude montre que la connaissance des opérations de sourcing de l’entreprise reste limitée malgré la collaboration transfonctionnelle développée, les systèmes d’approvisionnement restent peu connus (ils sont souvent outsourcés).

J’ai acheté aujourd’hui dans une très grande librairie de Pékin (métro Xidan) une édition pour la Chine du livre « Purchasing and Supply Chain Management » (3^ème édition). Le livre n’a pas été traduit en chinois, heureusement pour moi ! Acheté 68 yuan (soit environ 6.8 euros). C’est un manuel, avec des pistes de réflexions, des schémas et des études de cas sur plus de 700 pages, et il correspond totalement à mon sujet de mémoire et aux thèmes que j’ai développés sur le blog. Lien sur le livre http://books.google.com/books?id=1ZT0AAAACAAJ&dq=Purchasing+and+Supply+Chain+Management

Dans un article précédent, je définissais l’outsourcing ainsi : «  L’outsourcing porte sur les services. C’est quand une entreprise fournie un service pour une autre entreprise, ledit service était ou pourrait être produit en interne ». Dans l’étude que j’ai lu ce matin, il est dit que l’entreprise peut outsourcer le sous assemblage, la fabrication complète du produit, le sourcing de matériel/ parties (donc outsourcing of sourcing), design/développement du produit, test de produits, emballages, logistiques, transports. Même si c’est la fabrication qui est externalisée, cela reste un service.

Mon problème porte sur la frontière entre sourcing et outsourcing. J’interprète que le sourcing est la recherche du fournisseur, l’entreprise l’inclut au panel et à partir de là elle achète (s’approvisionne). Donc il y a, dans la suite de la démarche sourcing, possibilité d’outsourcing si on confie au fournisseur « la réalisation de certaines tâches auparavant réalisées directement par les employés de l’entreprise. Les tâches externalisées peuvent être réalisées dans les locaux du prestataire mais aussi dans ceux de l’entreprise par des équipes du prestataire dédiées à cet effet » (définition prise ici http://www.offshore-developpement.com/L-externalisation-ou-outsourcing)

Merci d’appporter vos contributions par le système de commentaire.

Nouvelle étude de l’Aberdeen Group The direct materials sourcing benchmark report (mars 2006) qui porte sur les pratiques efficaces de l’entreprise dans une stratégie de sourcing pour réduire les coûts sans détériorer la qualité.

Du point de vue organisationnel, l’étude recommande l’utilisation d’une cross functionnal team, regroupant acheteurs, ingénieurs, service marketing. Seulement 26% (moyenne) des 105 entreprises étudiées ont une réunion hebdomadaire entre équipes. Une meilleure collaboration est essentielle. Dans le cas où l’équipe responsable du sourcing a connaissance des difficultés d’un fournisseur. Elle va, avec l’équipe d’ingénieur, à partir du plan élaborée, rechercher d’autres fournisseurs. L’objectif est d’améliorer le cycle de vie du produit (notion de PLM Product Lifestyle Management). L’étude prend également l’exemple de l’équipe marketing qui organise une grande promotion autour d’un produit, mais l’équipe sourcing sait que les capacités de production ne couvriront pas immédiatement la demande. Alors une équipe cross functionnal pourra prendre les décisions pour étaler la demande. L’accès à l’information (évaluation de la demande, information souricng, informations fournisseurs) doit être disponible pour l’entreprise entière à la demande de chaque agent. Les équipes doivent communiquer fréquemment avec les fournisseurs, qui ont eux-mêmes leurs propres supply chain et structures de coûts.

L’étude recommande de standardiser les pratiques de sourcing à l’entreprise entière (la décomposition de tous les coûts en est une), même si les sources d’approvisionnements de celle-ci sont régionales et fragmentées. Par la même, tous les employés doivent prendre part au projet sous la supervision d’un « Chief officer ».

Elle recommande aussi de décomposer les coûts dans la relation avec le fournisseur. Si le fournisseur propose une solution de fret maritime, il convient d’étudier la solution d’un fournisseur tiers de fret.

Enfin, les outils conçus par l’entreprise pour l’analyse des dépenses (spend analysis) et des performances des fournisseurs (supplier performances measurement) sont largement répandus mais présentes des limites. Recourir à une solution développée par un tiers viendra créer de la valeur.

Ce sont encore une fois des recommandations idéales à mettre en œuvre. Reste que ces recommandations peuvent s’appliquer à tous types d’entreprises.

L’étude de Thomas P. Lyon (Kelley School of Business, Indiana University) publiée le 2 août 2000 s’intitule Does dual sourcing lower procurement costs ? L’auteur a analysé les achats publics de 14 types de missiles du département de défense des Etats-Unis. Ce sont des achats de produits finis. Le point de vue est celui d’un organisme public qui mène une stratégie de dual sourcing, c’est – à –dire que la production de missile est sourcée auprès de deux fournisseurs (split award auction). Les législations en vigueur demandent une mise en compétition des offres avant signatures des contrats. A ne pas confondre avec le second sourcing qui est la substitution du seul fournisseur (sole sourcing) par un autre.

Des observations, l’auteur émet 5 grandes hypothèses.

- la solution de dual sourcing est mise en place par l’organisme public après que le fournisseur ait pratiqué des tarifs monopolistiques, par la suite de défaut de qualité, dans l’élaboration de technologies complexes

- le dual sourcing crée de la valeur quand les coûts de production et de mise en œuvre de la technologie pour un nouveau produit sont élevés (l’innovation est incertaine est donc coûteuse, le dual sourcing peut lisser ces coûts)

- la réduction des coûts de production (pas toujours garantie),

- le dual sourcing est utilisé plus souvent dans le cadre de renégociation annuelle des contrats que pour des contrats pluriannuels

- la présence de plusieurs offreurs sur le marché augmente les chances d’une stratégie de dual sourcing

Le dual sourcing doit être conduit non pas pour uniquement économiser de l’argent, mais pour des considérations hors prix telles la qualité, la veille technologique. Les revers du dual sourcing sont le ralentissement de la courbe d’apprentissage (learning by doing) des fournisseurs et des économies d’échelles (car partage de la production sur plusieurs sources). Donc les coûts unitaires de production ne sont pas forcément réduits. Aussi des coûts de transferts de technologies dues à la contractualisation d’un deuxième fournisseur sont possibles. Cependant, par le dual sourcing, le gouvernement va maintenir une base de fournisseur adéquat et inciter les fournisseurs à améliorer la qualité.

De cette étude je retiens que le sourcing peut être mis en œuvre par tous types d’organisation (privé, public ; grandes entreprises, moyennes et petites structures) pour acheter des biens (produits finis/produits intermédiaires) en gardant la démarche stratégique de la recherche de nouveaux fournisseurs, la redéfinition des contrats et la mise en concurrence des offres.

Aujourd'hui j'ai visité la foire Ispo China 2008 à Pékin, au China International Exhibition Center. La foire était consacré aux articles de sports, essentiellement des articles d'hiver. L'occasion pour les distributeurs de rencontrer des fournisseurs et voir les tendances prochaines. Les marques étrangères exposaient (Quicksilver, Millet, 3M), ainsi que des marques chinoises. Du côté des fournisseurs, beaucoup de fabricants chinois de matières et tissus innovants ou pas, tel l'entreprise Evertek. Les produits présentés étaient des chaussures, des vêtements, des accessoires divers: sacs, fermetures éclaires, machines de sports, des articles de randonnée et de montagne, des machines outils (pour l'impression de motifs). A noter une forte présence de marques italiennes.
Pour plus d'information, www.ispochina.com.cn

 

La dernière étude sur l’e-sourcing de l’Aberdeen Group The advanced sourcing and negociation benchmark report (janvier 2007) fait part de l’érosion des taux d’économies réalisés par la première vague d’outils e-sourcing déployés depuis 1997 dans les entreprises. Une deuxième vague d’outils e-sourcing est en usage dans les entreprises efficaces et prennent le nom d’outils e-sourcing avancés.

Sur les entreprises étudiées, l’Aberdeen Group montre, pour 2005, 14,3 % d’économies sur les dépenses réalisées par l’usage de l’e-sourcing. Le taux tombe à 11,9% pour 2006. De plus les économies réelles sont inférieures de 21% par rapport aux économies identifiées durant l’étape de négociation. Les e-RFx (Request for Information, Price, Quote) et les enchères inversées en usage lors d’un événement e-sourcing montrent leurs limites. Les outils e-sourcing avancées vont êtres mis en œuvres pour maintenir les économies, développer les relations avec les fournisseurs, l’e-sourcing de nouvelles catégories complexes (services, logistqiues, matériels directs).

Les outils e-sourcing avancés sont :

- l’optimisation des offres (bid optimisation, simulation selon divers paramètres des offres des fournisseurs),

- modélisation des coûts (cost modeling, analyse en coûts totaux d’acquisition par rapport à l’offre d’un fournisseur),

- matrix pricing (selon certains paramètres enregistrés, l’offre d’un fournisseur sera retenue) ou tiered pricing (selon un volume demandé, l’offre d’un fournisseur sera retenue),

- offre flexible (flexible bidding, le forunisseur à la possibilité désormais de modifier les RFx du client pour rendre son offre plus attractive en suggérant de nouveaux matériels, d’augmenter les quantités pour faire baisser les prix, de proposer des packages de produits : la relation avec le fournisseur franchie un nouveau pas en apportant de la valeur ajoutée),

- notation en équipe ou automatique (team scoring, une équipe étendue de professionnels examine les offres de fournisseurs, automatic scoring un logiciel s’en charge),

- Product lifestyle sourcing (outil utilisé par une cross functionnal team (acheteurs et designer) pour déterminer les cost drivers afin d’apporter des modifications de design, de standardisation et de lancer l’e-sourcing).

L’entreprise Brunswick a utilisé le bid optimization engine pour simuler des scénarios d’Achats sur plus de 6000 détails.

L’entreprise Fleet Afoot, sur le marché de haute demande du diesel, a utilisé des enchères inversées géographiquement localisées puis est passée à un bid optimization engine pour sélectionner le fournisseur optimal. Par la même, l’entreprise a pu comprendre le marché et les structures de coûts de cette catégorie de produit.

L’entreprise USPS a utilisé dans un premier temps une enchère inversée et dans un deuxième temps un flexible bidding où les fournisseurs ont optimisé l’offre en proposant des bundles, redéfinition du calendrier, des lieux de livraisons, des termes du paiement.

L’entreprise EMEA a créée un template Excel dans lequel elle a défini trois catégories de coûts (coûts de production (matières premières, facteur travail), Cost of Goods Sold, coûts de transport et de livraison). Chaque fournisseur a complété le document Excel en détaillant les composants de coûts. C’est l’utilisation de l’outil cost modeling pour raisonner en coûts totaux d’acquisition.

L’entreprise Broadlane a utilisé le team scoring pour l’achats de pompes a usage intraveineuses en faisant participer docteurs, infirmiers, ingénieurs pour examiner les offres des fournisseurs et choisir la meilleure.

L’entreprise met en œuvre l’e-sourcing pour d’abord rationaliser son sourcing et ensuite pour réduire les coûts. L’amélioration de relations avec les fournisseurs ne vient qu’en 5^ème position dans l’enquête. Les entreprises best in class ont une stratégie de sourcing et d’e-sourcing basées sur des règles formelles d’où de meilleures économies.

Un e-sourcing réussi est la combination d’outils première vague et d’outils deuxième vague qui passent par l’utilisation de solutions logiciels. En plus de la réduction des coûts, l’e-sourcing permet à l’entreprise de comprendre le marché, les structures de coûts, d’approfondir la relation fournisseur. C’est la création de valeur.

L’étude de l’Aberdeen Group Design for sourcing : improving product lifestyle profitability (mars 2006) examine pour l’entreprise industrielle, comment réduire les coûts et créer de la valeur ajoutée en intégrant dès le design des produits l’information sourcing. C’est le concept d’achetabilité.

Les coûts sont essentiellement concentrés dans le processus du design, très en amont de la Supply Chain. En raison de l’organisation de l’entreprise, acheteurs et ingénieurs travaillent sans grande communication jusqu’au design des prototypes. Alors échappe aux ingénieurs l’information Achats, en amont de la conception du produit. Les ingénieurs n’ont pas la connaissance pour raisonner en coûts totaux d’acquisition (matières premières mais aussi logistique, droit de douane, qualité, capacité de production du fournisseur, temps morts). De ce manque de communication, résulte un manque de visibilité puisque le département Achats n’a pas accès suffisamment tôt au design du produit. Et le département Design ne profite pas de l’expertise sourcing assez tôt. C’est ainsi que les perspectives de gains de compétitivité d’une stratégie de sourcing font que les Achats vont imposer – déjà trop tardivement – des changements de design (matières, utilisations d’autres composants car les premiers désignés peuvent êtres ou seront bientôt obsolètes – ici dimension de veille technologique du sourcing -, design ne correspondant pas aux dernières législations, perspectives de réduction de coûts de production pour nouvelle série restreintes). Soit des côuts supplémentaires et des temps morts qui entraînent la réduction de la compétitivité.

Pour réduire ces côuts, éviter les pertes de temps, l’information du sourcing doit être incorporé tôt, pour rendre la rendre visible aux ingénieurs afin qu’ils considèrent les possibilités concurrentielles intéressantes d’un type de sourcing dans le design. Par la même, une démarche proactive doit être mise en œuvre avec la simulation de différents scénarios Achats dans le processus de design. L’objectif de l’achetabilité est de réduire les côuts du produit désigné, accélérer sa mise sur le marché, augmenter sa qualité, les revenus et inciter les ingénieurs a réutilisé les pièces déjà mises en œuvre dans un autre produit.

Pour parvenir à ces objectifs, c’est l’organisation de l’information (communication) et des RH au sein de l’entreprise qui est à revoir. L’entreprise peut alors recruter dans le service Achats des ingénieurs, faire travailler acheteurs et designers dans les mêmes locaux, utiliser des outils informatiques de type PLM (Product Lifestyle Mangament) pour centraliser données et automatiser les processus, mesurer régulièrement les performances.